Корпоративные Инновации

Путь к сверхплатформам


Как вы все знаете сейчас активно среди IT сообщества обсуждается и на протяжении нескольких лет развиваются разные платформы. Сферы применения одной из самых успешных бизнес моделей в мире разные. В Казахстане платформами считают буквально все - это государственные услуги (egov), финансовые технологии (Kaspi.kz), iDoctor (medtech) и другие, с недавних пор технологические платформы планирует развивать и государство.

В частности, в открытых источниках можно найти упоминания следующих платформ:
  • GreenTech
  • Электронная промышленность
  • GovTech
  • AgriTech
  • GeoTech
  • Smart City
  • Искусственный интеллект
  • Индустрия 4.0
  • Space Tech
  • и возможно другие.


Анализируя документы очевидным становится то, что у государства имеются намерения создавать экосистемы в рамках технологических платформ. Однако происходит подмена понятий, того что действительно является платформой, той самой успешной бизнес модели к которой стремится каждый стартап и в который хочет проинвестировать почти каждый инвестор.
Прошу к ознакомлению небольшую полезную выжимку (краткий пересказ ключевых идей), и мои комментарии к книге “Платформа - практическое применение революционной бизнес модели” авторы Алекс Моазед и Николас Джонсон (далее - книга).


*Предпосылки...
Если углубиться в корень вопроса и причины возникновения платформенной бизнес модели то все уходит в ключевой вопрос “Как лучше организовать экономику”. Что лучше плановый подход или децентрализованный, управляемый самим рынком?


Главным аргументом в пользу рыночной регуляции выступает большая эффективность по сравнению с централизованным планированием и управлением. В капиталистических странах, с развалом СССР, это считается единственным верным утверждением.


Так почему же плановая экономика так и не взлетела. Ответ простой - одним из ключевых аргументов является “невозможность из центра эффективно координировать деятельность децентрализованной экономики (Фридрих фон Хайек, нобелевский лауреат по экономике).


Развивая дальше концепцию эффективных рынков, закономерным стал вопрос: “Какую ценность добавляют компании в повышении эффективности рынка?”. Лауреат нобелевской экономики Роналдь Коуз отметил, что “большинство ресурсов современной экономической системы сосредоточены в фирмах, и использование этих ресурсов зависит от административных решений, а не напрямую от работы рынка. Следовательно, эффективность экономической системы в значительной степени зависит от того, как своей деятельностью управляют эти организации - в частности, конечно же, современные корпорации”. Коуз разрешил дилемму роли компаний на рынке, предположив существование определенных затрат, связанных с участием в рыночной активности, - он назвал их “Транзакционными издержками”.


Согласно теории Коуза, поиск подходящих работников в нужное время для выполнения необходимых задач, а также поиск запасов и обсуждение цен обходятся компаниям слишком дорого и в целом чрезмерно для них сложны. Издержки на существование каждой такой транзакции на рынке можно считать транзакционными. Если бы этих издержек не было, любой отдельный человек имел бы доступ к любому необходимому товару на рынке. Согласно разработанной им “теории фирмы”, организации появились ради минимизации транзакционных издержек и недостатка информации - всего этого можно добиться, координируя экономическую деятельность в процессе обмена на децентрализованном рынке. Компания переводит внутрь процессы, которые могла организовать эффективнее, чем рынок, а остальные распределяла вовне.
По сути, любая компания - это маленькая плановая экономика, существующая в рамках более крупной рыночной системы.


*Развитие бизнес стратегий и моделей...XX век
Теория Коуза существенным образом повлияла на бизнес-стратегию. Ведь согласно теории, по мере роста организаций увеличивалась и их способность минимизировать информационные и транзакционные издержки посредством интернализации задач, с которыми компания могла эффективно справиться, и экстернализация остальных. Благодаря этому возникал так называемый эффект масштаба, который описал Брюс Хендерсон (BCG).


Хендерсон позаимствовал идею из военной стратегии (максимальная концентрация сил для одержания победы над противником) и применил ее в бизнесе. Суть идеи довольна проста чем больше вы чего-то производите, тем лучше у вас это получается”. Компании, по его концепции, с наибольшей долей рынка будут также обладать огромными ценовыми преимуществами по сравнению с конкурентами.


Следующей ключевой идеей, в дополнение концепции Хендерсона, стало “определение цепочки ценности”, предложенной профессором Гарвардского университета Майклом Портером. Портер разделял идеи Хендерсона, однако подчеркивал” что бизнес нельзя считать монолитной сущностью. Организация состоит из многочисленных и разнообразных компонентов, она может преуспевать в одних областях и быть не столь эффективной в других. Сочетание этих компонентов и создает так называемую цепочку ценности. Цель анализа цепочки ценности - найти оптимальную комбинацию ее звеньев, максимизируя получаемую ценность при минимизации издержек.


Однако обозначенная Хайеком проблема локального знания осталась актуальной даже в крупных организациях. В первую очередь из-за координационных проблем компаний. Координационные издержки увеличиваются, то есть после того, как организация достигает определенного размера и продолжает расти, она начинает испытывать на себе так называемый отрицательных эффект масштаба - отныне по мере увеличения объемов производства информационные и транзакционные издержки растут, а не снижаются.


Цепочки ценности Портера и эффект масштаба Хендерсона - столпы бизнес-стратегии последних трех десятилетий. Долгое время крупные организации создавались на основе экономики, выстроенной в рамках бизнес стратегий 20 века. Большие линейные компаний вроде GM, Ford, General Electric десятилетиями удерживали за собой первые места рейтинга Fortune 500. Однако связи, которые раньше удерживали традиционные организации, начали ослабевать по мере появления новых технологий.


*Рост вычислительных мощностей...
С развитием технологий появились компьютеры, способные решать сложные вычислительные задачи быстро и одновременно. нельзя не упомянуть про ключевой тезис Гордона Мура (один из основателей Intel) “Примерно раз в полтора года вычислительная мощность чипа удваивается при сохранении размеров”. За последние пятьдесят лет этот закон соблюдался на удивление точно.

За несколько десятилетий компьютерные чипы стали намного меньше и намного быстрее по сравнению со своими предшественниками из 1965 года. Их производство также стало намного дешевле. Так смартфон примерно в 1 млн раз дешевле, в 1000 раз мощнее и в 100 000 раз меньше одного  компьютера из Массачусетского технологического института 1965 года.

Давайте выясним почему эти изменения так важны. Существенная доля транзакционных издержек приходится на обработку и хранение информации. Это понятно интуитивно. Чем быстрее мы можем передавать данные и чем больше данных мы можем хранить, тем большим объемом информации можно управлять. Однако когда стоимость обработки падает, снижаются и транзакционные издержки. А мы помним, что именно они являются связующим звеном, удерживающим звенья цепочки ценности компании и определяющим, какую деятельность организации нужно интернализировать. Когда в конце ХХ века скорость обработки информации значительно выросла и транзакционные издержки резко сократились, некоторые цепочки ценности стали разрушаться. По мере снижения транзакционных издержек отпадала и необходимость создания вертикально интегрированных организаций. Мелкие и более подвижные конкуренты начали обходить крупных соперников. Сначала они отвоевывали одно звено цепочки создания ценности у устоявшихся на рынке компаний, а затем и вовсе позволяли отказаться от услуг посредников, предлагая те же самые услуги по сниженной цене.

После того, как в конце 2000-х мобильный интернет стал развиваться ударными темпами, произошли четыре серьезных изменения, которые перевернули бизнес-стратегию с ног на голову: демократизация вычислительных мощностей, снижение стоимости коммуникации, развитие датчиков и повсеместного доступа к сети, а также рост прибыли за счет эффекта масштаба в сфере анализа данных.

В этой новой среде теории Хендерсона и Портера оказались неприменимы. Цепочка ценности больше не являлась агрегатором, созидателем бизнес-ценности - эта функция перешла к сетевой экосистеме. Ценность, которая раньше создавалась в процессе производства товаров и услуг, теперь сосредоточена вокруг развития связи между внешними производителями и потребителями. Компания перестала быть центром производства и превратилась в центр обмена. Области, в которых бизнес мог создавать и увеличивать экономическую ценность, сместились от производства к управлению сетями. И наступило время платформ.



*Новая бизнес модель…
Линейный бизнес создает ценность через производство продуктов или оказание услуг; платформы создают ценность через построение связей и их использование для “производства” транзакций. Базовая транзакция - процесс, с помощью которого платформа добивается этой цели (создает ценность); он определяется тем, как именно платформа превращает потенциальную энергию своей сети в кинетическую энергию транзакций. Без базовой транзакции даже самая крупная сеть не создаст никакой ценности. На высшем уровне базовая транзакция каждой платформы включает в себя набор из четырех действий:
  1. Создание: производитель создает ценность или открывает к ней доступ через платформу.
  2. Взаимосвязь: в ходе каждой транзакции пользователь совершает действие, которое приводит к обмену, осуществляемому через третью сторону.
  3. Потребление: как только потребитель находит подходящее предложение, он может потребить ценность, созданную производителем.
  4. Компенсация: взамен потребители со своей стороны создают ценность для производителя.


Чтобы благодаря базовой транзакции сеть превратилась в ценность, платформе сначала необходимо эту сеть создать. Для этого платформа должна осуществлять четыре вспомогательных вида деятельности:
  1. Привлечение аудитории: создать прозрачный рынок через привлечение критической массы потребителей и производителей.
  2. Координация: помочь подходящим клиентам и производителям найти друг друга, ускорив тем самым процесс осуществления транзакций и взаимодействия.
  3. Предоставление инструментов и сервисов: создать инструменты и сервисы, поддерживающие базовую транзакцию и позволяющие снижать транзакционные издержки; убрать барьеры входа и со временем увеличить ценность платформы благодаря собираемым на ней данным.
  4. Определение правил и стандартов: определить допустимые и поощряемые рамки поведения пользователей; также обозначить, что именно запрещено и не приветствуется.


Платформы объединяют в себе характеристики традиционных организаций и рынков. по существу, платформа - это синтез фирмы Коуза и рынка Хайека. Фирме больше не нужно инвестировать в производство, вместо этого она занимается выстраиванием инфраструктуры и инструментов, которые будут поддерживать рост сетевого рынка или сообщества. Эти платформы, по сути, создают рынки, управляемые из центра. Кажущиеся противоречия скорее результат исторически сложившейся идеологии, чем описывающий современную реальность факт. Например, посмотрите на рынки продуктов, которые создают компании вроде eBay или Alibaba, в контент-сетях Facebook, Twitter и Youtube, или же рынки информации и программного обеспечения, созданные Google и Apple. Эти сети помогают взаимодействовать тысячам отдельных людей и компаний - однако их создала и ими управляет некая центральная единица.


Сверхплатформы...
Развивая дальше идеи развития платформенной бизнес модели и поднимаясь на ступень выше приходит понимание, что сейчас и в будущем будут появляться все больше платформ. С развитием каждой из них будут также возникать транзакционные издержки, которые потребуют интеграции и тут уже безусловно на государственном уровне формируется необходимость в создании единой сверхплатформы для всех платформ рынка. Так как только за счет реализации такого подхода государство станет ядром, вокруг которого будут выстроены все производители и потребители. Государство в таком раскладе обладая данными сможет быть гибким и оперативно реагировать на постоянное изменений внутренней и внешней среды и оперативно принимать решения для роста экономики страны и в целом повышения благосостояния граждан.

***


В целом погрузив Вас в саму суть революционной бизнес модели (платформы) хотелось бы поделиться материалами, которые я нашел в попытке понять, как в практическом русле начать разработку любой платформы.
Toolkit платформенного дизайна - русскоязычное издание «Platform Design Toolkit» / «Тулкит платформенного дизайна» от разработчиков Boundaryless SRL


Подборка канвасов (шаблонов) и рекомендаций по созданию экосистемных продуктов и бизнес-моделей поможет выйти за рамки продуктового мышления и перейти в эпоху создания новой интегрированной ценности для пользователя с помощью платформ, маркетплейсов или супераппов.


Также стоит обратить внимание на два ключевых принципа платформенной стратегии: создание двух основных механизмов генерации ценности (Транзакция и Знания).
Для владельца платформы (разработчика), проектирование, создание и развитие этих двух механизмов, а также поиск устойчивой модели для выполнения этих действий, является основной и первостепенной задачей.


Транзакционный механизм (Транзакции) — это набор каналов и условий, специально предназначенных для облегчения взаимодействия и обмена между объектами. Транзакции, по крайней мере частично, происходят еще до развертывания стратегии, однако, чем больше канал предназначен для снижения стоимости координации/транзакции, тем больше транзакций может совершаться с легкостью.


Обучающий механизм (Знания) — это совокупность служб поддержки и условий, которые разработчик платформы предоставляет и поддерживает для участников с целью их обучения, совершенствования и развития. Это способ, с помощью которого разработчик платформы помогает объектам справляться и адаптироваться к сложности сетевой эпохи.


Отмечаю наверное самый главный фактор, который в порыве создать платформу теряют большинство инноваторов - обучающий механизм. В погоне за функциональностью мы забываем, что пользователями наши платформы являются разные стейкхолдеры, граждане, бизнес, государство. Во главе любого процесса находятся сами люди которые производят обмен ценностями через платформу, поэтому необходимо при построении платформенной стратегии предусмотреть проектирование обучающего механизма. Иначе платформа не сработает и не наберет своей критической массы.

Если вас заинтересовали платформы рекомендую прочитать всю книгу и все кейсы описанные в ней.
*Вся информация является выжимкой из книги



Узнавайте первыми все актуальные новости про инновации, ивенты и конкурсы на разработку решений на наших каналах:

telegram | instagram | facebook

Made on
Tilda